El desafío siempre será llegar al fondo, a la raíz.
Mentor de muchos de los médicos que habían pasado por el Grace Sloan Memorial Hospital, el carismático jefe de cirugía, usualmente atento y dispuesto, ya no parecía ser el mismo. Su carisma se transformaba en momentos de ira sin razón, su capacidad de dirección la opacaba el olvido frecuente de cosas importantes, incluso de personas importantes. Tembloroso en sus manos, Richard Webber quien fuera director de Cirugía del Hospital que da vida a Grey’s Anatomy, ya no era el mismo.
Los síntomas eran objeto de múltiples conjeturas. La separación de su esposa Catherine y sus problemas con ella encajaban perfecto con su ira, lo cual permitía un diagnóstico apresurado, aunque inefectivo. En un momento dado los síntomas se agravaron, la ira aumentó su frecuencia, la memoria dejó más recuerdos extraviados y sus manos temblorosas ya no parecían encontrar quietud, con lo cual aumentaron las conjeturas: Parkinson, Alzheimer, Demencia.
No por estar en un hospital rodeado de médicos el diagnóstico es preciso y tampoco oportuno. La gota que derrama el vaso es la exposición que debe dar el Doctor Webber, quien se desconecta de la realidad en medio de la conferencia, sucumbe y cae, momento que es abordado por muchos de los médicos que él mismo había ayudado a formar.
Sí, era un momento crítico y se hizo urgente saber qué pasaba, los múltiples síntomas desatendidos empezaban a generar un colapso cognitivo, al punto que entre tanta confusión el Dr. Webber es ingresado al quirófano para una biopsia nerviosa, que tenía el objetivo de confirmar las hipótesis en torno a su padecimiento.
Como lo saben los seguidores de la serie, DeLuca irrumpe en la sala, un médico brillante, observador; con más fuerza que tacto, muestra los resultados de su análisis: Webber tenía un exceso de Cobalto que lo estaba envenenando, las pruebas de metales pesados que había realizado el hospital no incluían este metal, que estaba presente en demasía debido a un trasplante de cadera realizado muchos años atrás y cuya vida útil había llegado a su fin.
Un diagnóstico que salvó su vida, que llegó retrasado, pero permitió encontrar las causas de síntomas que habían sido atendidos de manera superficial, hasta que el colapso se hizo evidente.
“Primero poco a poco, y luego de repente”
Eso decía Mike, un personaje del libro Fiesta de Hemingway, cuando se le consultó cómo se había declarado en bancarrota. Es que así mueren las empresas, con síntomas aislados que requieren un diagnóstico que se confunde, que se disfraza de falta de mercado, de compromiso del colaborador, y que tiene la particularidad de no atenderse hasta que el colapso es inminente, similar al episodio descrito, porque nada sucede sin haber avisado que algo está pasando, el desafío es tener las distinciones para reconocerlo.
El impacto del Diagnóstico Médico y la atención de las causas, ha permitido que la esperanza de vida mejore año con año. En las últimas décadas la esperanza de vida ha aumentado de forma dramática alrededor del mundo, mientras en 1960 la esperanza de vida era de 52.5 años, hoy la media es de 72 años.
En el caso empresarial, el comportamiento es inverso. Según Forbes, el ciclo de vida de una empresa consolidada pasó de 60 años en 1975 a 15 años en la actualidad; además la estadística nos habla que el 90% de las nuevas empresas no pasará de 5 años. La correlación es ampliamente negativa, conforme el tiempo transcurre hay una expectativa de vida mayor, contrario a la esperanza de vida empresarial la cual es sustancialmente menor.
Puedo decir basado en mi experiencia, que las empresas se enferman y presentan múltiples síntomas que no pasan de atenderse como pastillas que calman un dolor de cabeza, sin que se descubran las causas que lo provocan, señales opacadas por medicamentos que no terminan en un diagnóstico real y profundo, hasta que colapsa y el Empresario/Gerente pide ayuda, la cual llega muchas veces tarde.
El proceso de deterioro de una empresa hasta su colapso puede ser de hasta 7 años, “primero poco a poco, y luego de repente”, en el camino da muchas señales y las causas pocas veces se descubren. La especialización al parecer no ha sido la respuesta, las vacunas que conocemos que se empaquetan como Licenciaturas, Maestrías, Doctorados, no parecieran estar siendo efectivas para darle más vida a las organizaciones que cada vez más, parecen tener sus días contados.
La analogía con el episodio de Grey's Anatomy me recuerda algunos elementos que son necesarios para incrementar la esperanza de vida organizacional.
· Cultura del No saber
· Mirada Sistémica
· Cultura de Diagnóstico
Cultura del No saber
Nos entrenaron para tener la respuesta, no para generar preguntas. Recuerdo un profesor de universidad que solía decir: Un Gerente nunca dice: “No sé”. Lo cierto del caso es que las respuestas no están en lo que se sabe, el exceso de oferta académica y su correlación inversa al tiempo que las empresas viven, lo confirman. El desafío es accesar lo que no se sabe, y no se pueden encontrar preguntas cuando ya se tienen las respuestas.
La conversación en el quirófano antes de la biopsia al Dr. Webber es un reflejo de cómo nos cuesta salirnos de lo que tenemos predefinido. Una invalidación permanente a los planteamientos de DeLuca hasta que alguien le escucha y presta atención a su mirada, el diagnóstico al fin había encontrado la causa que bien podría haberse dejado pasar.
Una de las principales limitantes empresariales es el Ego del que dirige, porque la posición nos deja la sensación de saber, y desde ese lugar, dejamos de escuchar el entorno, la gente, el mercado, porque creemos que ya sabemos.
Mirada Sistémica
La falta de distinciones sistémicas atienta contra la vida empresarial. En las consultorías que hago es usual encontrar que las empresas enfoquen sus energías en fortalecerse técnicamente, por ejemplo, una empresa de construcción se centra en la parte de ingeniería; una empresa educativa, en sus contenidos. Pero la carencia de distinciones sistémicas es lo que produce que se desestimen temas críticos como el fortalecimiento estratégico, el Liderazgo como eje fundamental, las habilidades de dirección o el servicio, incluso la mayoría de las veces invalidan estos temas, porque pareciera tener peso la carrera académica del que dirige, sin darse cuenta de que, a su vez, puede ser la mayor limitación.
Cultura de Diagnóstico
No se puede mejorar lo que no se mide, ni es posible intervenir lo que no se distingue. ¿Cómo puedo hacerme cargo de algo que es desconocido?
Las limitantes sistémicas no permiten observar más allá del campo de acción del empresario o Gerente; lleno de conjeturas, los diagnósticos no pasan de ser hipótesis con carácter de conclusión definitiva, entonces cada problema será resuelto con un martillazo cuando lo único que se tiene es un martillo. Lo interesante es que las conclusiones del empresario / gerente cuando el colapso llega, no tienen que ver con sus carencias, sino con elementos externos, justificando perennemente la incapacidad de observar las causas reales de los problemas existentes.
Así como un diagnóstico pudo salvar la vida de Richard Webber, un diagnóstico empresarial Sistémico, puede salvar la vida empresarial, en tanto la cabeza preste atención a los resultados y se haga cargo de ellos.
Hay una característica común en las empresas que no se desarrollan, es que carecen de una cultura de diagnóstico en general, no miden el clima imperante, no miden los líderes, no diagnostican sus carencias y las soluciones dependerán únicamente de si las conjeturas son correctas, con el sesgo propio del observador que es cada cual.
Un diagnóstico es una forma de observar: No se puede distinguir lo que no se sabe observar.
Un diagnóstico es una forma de accesar a lo que no se sabe. Un diagnóstico es una forma de distinguir.
Un diagnóstico es una forma de conversar: Porque permite que se muestren cosas propiciando conversaciones que no eran posible anteriormente.
Un diagnóstico empresarial es una forma de construir el futuro que una organización requiere, porque el primer paso para avanzar hacia la solución, es entender cuál es realmente el problema y crea el espacio para un aspecto crucial, tomar acción antes que el colapso sea inminente.
Resumen
· La esperanza de vida personal crece, pero la esperanza de vida de las organizaciones ha decrecido de forma impactante.
· La educación académica profesional como la conocemos no parece estar siendo la respuesta al mundo organizacional.
· Las empresas suelen confundir los síntomas con la enfermedad, y de ahí las soluciones son paliativas y no extirpan los problemas de fondo que se siguen agudizando sin la intervención correcta.
Hay 4 elementos que deben aumentar necesariamente para incrementar la vida organizacional:
La Cultura del No Saber: Porque se requiere llegar a lugares donde solo se puede llegar si nos atrevemos a explorar, y no podemos explorar cuando no ponemos en cuestión nuestro conocimiento.
Mirada Sistémica: Es necesario incorporar una mirada del todo, y no de sus partes aisladas. La falta de mirada sistémica es uno de los puntos que más atenta contra la permanencia organizacional.
Cultura de Diagnóstico: Porque permite reconocer los elementos a intervenir por parte de la organización, y muchas empresas carecen de una cultura de diagnóstico adecuada.
Tomar acción: De nada sirve el conocimiento si no se lleva a la práctica.
El desafío siempre será llegar al fondo, a la raíz, y todo pareciera indicar que nos estamos quedando en los síntomas, y no sabemos llegar a la raíz.
